项目管理计划内容
1、范围管理计划 2、需求管理计划 3、进度管理计划 4、成本管理计划
5、质量管理计划 6、 资源管理 计划 7、沟通管理计划 8、风险管理计划
9、采购管理计划 、干系人参与计划 、变更管理计划 、配置管理计划
、范围基准 、进度基准 、成本基准 、绩效测量基准
、项目生命周期描述 、开发方法
项目文件
1、活动属性 2、活动清单 3、假设日志 4、估算依据 5、变更日志 6、成本估算
7、持续时间估算 8、问题日志项目团队派工单 9、质量控制测量结果 、质量测量指标
、质量报告、需求文件、需求跟踪矩阵 、资源分解结构 、资源日历
、资源需求、风险 登记册 、风险报告 、进度数据 、经验教训登记册
、里程碑清 单、物质资源分配 单、项目日历、项目沟通记录 、进度预测
、项目进度计划 、干系入登记册 、项目进度网络图 、团队章程
、项目范围说明书 、测试与评估 文件
控制账户
控制账户是一个管理控制点，在该控制点上，将范围、预算、实际成本和进度加以整合，并将它们与挣值进行比较，以测量绩效。
每一个控制账户都很可能包含一个或多个工作包。每个控制账户都与组织分解结构中的单一组织相关联。
工作包
位于WBS每条分支最底层的可交付成果或项目工作组成部分。
项目变更流程
1、提出与接受变更申请；
2、对变更的初审；
3、变更方案论证；
4、项目变更控制委员会审查；
5、发出变更通知并开始实施；
6、变更实施的监控；
7、变更效果的评估；
8、判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道。
变更中项目经理的作用
1、响应变更提出者的需求
2、评估变更对项目的影响及应对方案
3、将要求与技术要求转化为资源需求供CCB决策
4、组织CCB进行决策
5、并据评审结果实施变更、调整基准。
6、确保项目基准反映项目实施情况。
项目变更管理原则包括哪些内容？
答：变更管理的原则是项目基准化、变更管理过程规范化。包括以下内容：
1、基准管理：基准是变更的依据。
2、变更控制流程化：建立或选用符合项目需要的变更管理流程，所有变更都必须遵
循这个控制流程进行控制。
3、明确组织分工。至少应明确变更相关工作的评估、评审、执行的职能。
4、评估变更的可能影响。
5、妥善保存变更产生的相关文档，确保其完整、及时、准确、清晰。
项目收尾包括
管理收尾和合同收尾两部分
验收文档包括
1、系统集成项目介绍；
2、系统集成项目最终报告；
3、信息系统说明手册；
4、信息系统维护手册；
5、软硬件产品说明书、质量保证书等。
范围确认与质量控制的区别？
确认范围主要强调可交付成果获得客户或发起人的接受；
质量控制强调可交付成果的正确性，并符合为其制定的具体质量要求质量标准。
质量控制一般在确认范围前进行，也可同时进行；确认范围一般在阶段末尾进
而质量控制并不一定在阶段末进行。
质量控制属于内部检查，由执行组织的相应质量部门实施；
确认范围则是由客户或发起人、对项目可交付成果进行检查验收。
需求开发、需求管理、范围管理
1、需求开发的目的是通过调查与分析、获取用户需求并定义产品需求。
2、需求管理的目的是确保各方对需求的一致理解；管理和控制需求的变更；从需求到最终产品进行双向跟踪。
3、项目范围管理的目的是确保项目包含且仅仅只包含为完成项目所必须全部工作。
项目范围管理包括成功完成项目所需要的收集需求、定义范围、创建工作分解结构、
核实范围、控制范围五个过程。
首先通过需求开发来获取项目的需求，在此基础上确定项目的范围、进行项目范围管理。
需求管理处理需求的变更，需求的变更会引起项目范围的变更。
项目范围说明书
内容
1、产品范围描述
2、产品验收标准
3、项目可交付成果
4、项目除外责任
5、项目制约因素
6、项目假设条件
作用
1.确定范围
2.沟通基础
3.规划和控制依据
4.变更基础
5.规划基础
需求管理计划内容
1、如何规划、跟踪和汇报各种需求活动
2、需求管理需要使用的资源
3、培训计划
4、项目干系人参与需求管理的策略
5、判断项目范围与需求不一致的准则和纠正规程
6、确定需求跟踪矩阵的结构
7、配置管理活动
WBS分解需开展的工作
1、识别和分析可交付成果及相关工作
2、确定WBS的结构和编排方法
3、自上而下的逐层细化分解
4、为WBS组件制定和分配标识编码
5、核实可交付成果的分解程度是恰当的
创建 WBS 时应注意哪些方面的事项？
1、WBS 必须是面向可交付成果的。
2、WBS 必须符合项目范围。WBS 必须包括，也仅包括为了完成项目的可交付
成果的活动。在WBS 中，所有下一级元素之和必须 %地代表上一级元素。
3、WBS 底层应该支持计划和控制，
4、WBS 中元素必须有且只有一个负费人负费
5、WBS 作为指导而不是原则，WBS 应控制在 层。
6、WBS 应该包括项目管理工作，也要包括分包出去的工作。
7、WBS 的编制需要所有主要干系人的参与。
8、WBS 并非一成不变的。在完成 WBS 之后的工作中，仍然有可能需要对WBS 进行修改。
需求跟踪矩阵需要跟踪的内容
1、业务需求
2、项目目标
3、项目范围
4、产品设计
5、产品开发
6、测试策略及场景
7、高层及需求到详细需求
WBS词典内容
账户编码标识、工作描述、假设条件、制约因素、负责的组织、进度进程碑、相关的进度活动、所需资源、成本估算、质量要求、验收标准、技术参考文献、协议信息
进度压缩技术
赶工：一般在关键线路上增加资源，缩短关键路线以缩短进度，要权衡进度和费用，争取以最小的成本来最大限度地压缩进度。
快速跟进：将原顺序完成的工作并行完成，以缩短进度，其后果是往往造成返工，增加风险。但并非所有串行的活动都可改为并行，应考虑依赖关系。
应急、管理储备
应急储备应对已知的未知风险，项目经理有权直接使用，是成本基准的一部
管理储备应对未知的未知风险，项目经理无权直接使用，必须经管理层批
后使用，不是成本基准的一部分。
质量控制过程
1、选择控制对象。
2、为控制对象确定标准或目标。
3、制定实施计划，确定保证措施。
4、按计划执行。
5、对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比
6、发现并分析偏差。
7、根据偏差采取相应对策
ISO 质量原则
1、以顾客为中心
2、领导作用
3、全员参与
4、过程方法
5、管理的系统方法
6、持续改进
7、基于事实的决策方法
8、与供方互利的关系
质量审计的目标
1、识别全部正在实施的良好、最佳实践；
2、识别全部差距、不足；
3、分享所在组织和或行业中类似项目的良好实践；
4、积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率；
5、强调每次审计都应对组织经验教训的积累作出贡献。
7种主要冲突
成本、进度、优先级、资源、技术、管理过程、个人
合同管理
签订管理、履行管理、变更管理、档案管理、违约索赔管理提出索赔要求、报送索赔材料、监理工程师答复、持续索赔、仲裁与诉讼、
合同解释
主导语言原则、适用法律原则、整体解释原则、公平诚信原则
配置管理活动
制定配置管理计划、配置标识、配置控制、配置状态报告、配置审计、发布与交付管理
缩短工期方法
1、赶工、投入更多资源或增加工作时间，以缩短关键活动工期
2、快速跟进
3、使用高素质的资源和经验更丰富的人员
4、减小活动范围或降低活动要求
5、改进方法和技术，以提高生产效率
6、加强质量管理，及时发现问题，减少返工
三点估算和正态分布
时长估算：（最乐观+最悲观+4*最可能）/6
标准差：（最悲观 - 最乐观）/6
正负X个标准差的完工概率
1个 %
2个 %
折现率（%）
风险应对策略
消极：规避、减轻、转移、接受
积极：开拓、分享、提高、接受
测试风险
需求风险、用例风险、缺陷风险、代码质量风险、测试环境风险、测试技术风险、回归测试风险、沟通协调风险、其它不可预测风险
挣值管理
PV planned value 计划工作的预算价值
EV Earned value 实际完成工作的预算价值
AC Actual Cost 实际完成工作所花费的成本
BAC: Budget at completion 完工预算
进度偏差：SV= EV 挣值 - PV 计划价值 < 0 代表进度落后
成本偏差：CV= EV 挣值 - AC 实际成本 < 0 代表成本超支
进度绩效指数：SPI= EV 挣值 / PV 计划 < 1 代表进度落后
成本绩效指数：CPI= EV 挣值 / AC 实际成本 < 1 代表成本超支
完工尚需估算： ETC
典型情况（知错不改）：
ETC =（ BAC - EV ）/ CPI
非典型情况（知错就改）：
ETC = EAC -AC
完工估算： EAC=ETC 完工尚需估算 + AC 实际成本
冲突管理的 5 种方法
1 撤退/回避 2 缓和/包容 3 妥协/调解。4 强迫/命令 5 合作/解决问题
风险应对
负面风险: 避免; 转移; 减轻; 接受
正面风险: 开拓; 分享; 提高; 接受
配置管理流程
1、制定配置管理计划
2、配置标识
3、配置控制：配置项和基线变更
4、配置状态报告
5、配置审计（通常第三方审计）
功能配置审计：一致性
物理配置审计：完整性
6、发布管理和交付
团队建设的五个阶段
1、形成阶段(Forming); 个体成员转变为团队成员，开始形成共同目标；对未来团队往往有美好的期待。
2、震荡阶段(Storming):团队成员开始执行分配的任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。
3、规范阶段(Norming):经过一定时间的磨合，团从成员之间相互熟悉和了解，矛盾基本解决，项目经理能够得到团队的认可。
4、发挥阶段(Performing):随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任，成员积极工作，努力实现目标。这时集体荣誉感非常强，常将团队换成第一称谓，如“我们那个组”、“我们部门”等，并会努力捍卫团队声誉。
5、结束阶段(Adjouming):随着项目的结束，团队也被遣散了。以上的每个阶段按顺序依次出现，至于每个阶段的长短则取决于团队的结构、规模和项目经理的领导力。
质量管理七种质量工具
老七工具包括：因果图、流程图、核查表、帕累托图、直方图、控制图和散点图。
新七工具包括：亲和图、过程决策程序图、关联图、树形图、优先矩阵、活动网络图和矩阵图。
应急储备与管理储备
应急储备应对已知的未知风险，PM 有权直接使用，是成本基准的一部分;
管理储备应对未知的未知风险，PM 无权直接使用，必须经管理 层批准后使用，不是成本基准的一部分
项目章程内容
1、概括性的项目描述和项目产品描述。
2、项目目的或批准项目的理由，即为什么要做这个项目。
3、项目的总体要求，包括项目的总体范围和总体质量要求。
4、可测量的项目目标和相关的成功标准。
5、项目的主要风险，如项目的主要风险类别。
6、总体里程碑进度计划。
7、总体预算。
9、项目的审批要求，即在项目的规划、执行、监控和收尾过程中，应该由谁来做出哪种
批准。
9、委派的项目经理及其职责和职权。
、发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。
项目章程作用
1、正式宣布项目的存在，对项目的开始实施赋予合法地位;
2、粗略地规定项目范围；
3、任命项目经理。
风险的性质：
1、客观性：风险是一种不以人的意志为转移，独立于人的意识之外的客观存在。
2、不确定性：发生时间的不确定性。从总体上看，有些风险是必然要发生的，但何时发生确是不确定性的。
3、偶然性：由于信息的不对称，未来风险事件发生与否难以预测。
4、相对性：风险性质会因时空各种因素变化而有所变化。
5、社会性：风险的后果与人类社会的相关性决定了风险的社会性，具有很大的社会影响。